Ще кілька років тому термін «бенчмаркінг» в Україні мало в кого асоціювався з готельною індустрією. Окремі закордонні компанії намагались увійти на український ринок зі своїми програмними продуктами, але ці спроби не мали успіху, так як готелі навіть на безкоштовній основі не хотіли ними користуватись. Винятком були мережеві готелі міжнародних брендів. Простими словами, бенчмаркінг – це порівняння ефективності роботи свого підприємства з конкурентами, використовуючи загальноприйняті для галузі показники. Метою є зрозуміти хто з конкурентів працює ефективніше, зрозуміти причини та внести корективи у свою роботу. 

Працюючи в одному з львівських готелів та бажаючи користуватись таким інструментом, як бенчмаркінг, я зіткнувся з наступною ситуацією: готелі-конкуренти з певних причин не були готові надавати свої дані й програма пропонувала для порівняння показники з готелів сусідньої країни (у моєму випадку – Польщі). Зрозуміло, що це не було актуальним для мене та призвело до того, що я також перестав застосовувати даний інструмент. 

Зваживши всі аспекти бенчмаркінгу та обговоривши їх з колегами з інших готелів, я дійшов до висновку, що основними причинами небажання його використовувати є: 

1. Побоювання, що показники діяльності готелю, надані для аналізу, стануть відомі конкурентам. Насправді, нема підстав для таких негативних переконань, адже кожен готель, який надає свої дані, отримує усереднені показники по групі конкурентів. 

2. Сумніви, що показники готелю стануть відомі контролюючим органам. В Україні заклади розміщення часто для оптимізації податкових платежів використовують одночасно ФОП та ТОВ, відповідно й звітність (наприклад, статистична) подається окремо по ФОП та ТОВ, а в системі потрібно вказувати узагальнені дані по готелю, незалежно від оплати на ФОП або ТОВ. 

3. Впевненість, що конкуренти будуть подавати неправдиві дані. На мою думку, оманливі показники можуть дійсно бути подані, але не спеціально, а через недостовірне розуміння працівників готелю процедури подання цифр. Зокрема, вони можуть подати дохід готелю з податками чи зі сніданком. У разі виникнення таких ситуацій компанія, яка розробила програмний продукт для бенчмаркінгу, повинна звернути увагу на усунення цієї проблеми, зокрема розробити чітку інструкцію з поясненнями показників, які готель має охопити 

4. Власники готелів, володіючи порівняльними даними з іншими готелями, можуть ставити менеджерам готелю «незручні запитання» у випадку, якщо готель буде показувати нижчі показники, ніж готелі-конкуренти. Якщо ж бенчмаркінг не використовується, то завжди можна сказати, що готель працює краще, ніж конкуренти, має більше завантаження тощо. Труднощі полягають саме у перевірці достовірності даних. 

5. Важко відділити податки від суми. Коли готель одночасно використовує ФОП та ТОВ та одну PMS, інколи виникає ситуація, що працівник, відповідальний за внесення даних для бенчмаркінгу, не володіє інформацією, яка сума була оплачена на ФОП (без ПДВ), а яка на ТОВ (з ПДВ) й відповідно подати коректну суму без ПДВ. Звичайно, що бухгалтери ведуть облік такої інформації, проте потрібно налагодити хорошу комунікацію з працівником бухгалтерії для вчасного подання даних. 

6. Витрати часу на внесення показників. Звичайно, що цей процес робиться на щоденній основі та займає певний час у відповідального працівника. Проте, на даний час, для програм бенчмаркінга існують інтеграції з популярними PMS. 

7. Менеджери готелів вважають, що усереднені дані по готелях-конкурентах не є критерієм, що допоможе їм та вплине на їхню діяльність. 

8. Менеджери готелів здебільшого зацікавлені в прогнозних даних, які можна використати при ціноутворенні на майбутні періоди, ніж в історичних, на які вплинути вже неможливо. 

9. Порівняно невисока конкуренція на ринку готельних послуг. Готелі концентруються на своїх показниках й мало заінтересовані в ситуаціях в готелях-конкурентах, яких було обмаль. 

10. Відсутність в багатьох готелях культури управління доходами (revenue management). Менеджери готелю працювали зі сталими або сезонними тарифами й не розуміли, як їм на практиці використовувати дані бенчмаркінгу. 

Слід зауважити, що моя друга спроба використання бенчмаркінгу була успішною. Вона відбулася в квітні 2020 на початку карантину через пандемію COVID-19. Отож, від першого досвіду застосування цього інструменту пройшло 5 років. Цього часу вистачило для якісних змін в ставленні готелів до бенчмаркінгу, тому спробую проаналізувати причини цих змін. 

Важливу роль відіграла поява на ринку нового продукту, а саме той факт, що його впровадженням та популяризацією займались люди, знайомі фахівцям готельної справи України по іншим проєктам, що і викликало довіру, адже внесені готелями дані будуть в безпеці. Також за ці роки збудували безліч нових готелів, конкуренція значно посилилась й будь-які інструменти, які допомагають виграти цю конкурентну боротьбу, потрапляють в поле зору готельєрів. Необхідно зауважити й те, що до керування готелями приходять нові «обличчя», з новими поглядами та баченням, здатні максимально застосовувати новітні технології, практики, експериментувати задля досягнення кращого результату. Свій внесок внесла й епідемія COVID-19, бо фахівці почали більше зустрічатись на різноманіиних антикризових нарадах, обговорювати ситуацію та шляхи виходу з кризи, обмінюватись інформацією про ситуації, які виникають у їхніх готелях. Зі значним зменшенням попиту все більшу вагу почала відігравати ринкова інформація, зокрема й та, яку можна отримати, використовуючи бенчмаркінг. Управління доходами, підкріплене даними бенчмаркінгу стало незамінним аспектом у сучасних умовах, як не було ніколи. Фактично, менеджери готелю намагалися переконати менеджерів готелів-конкурентів використовувати бенчмаркінг, щоб мати базу для порівняння. 

Слід зазначити, що в Україні, наразі, існує значний контраст. З однієї сторони, як і передбачалось, лідерство в застосуванні бенчмаркінгу переважає в регіонах, де готельний ринок є високорозвинений, а також приїжджає більше гостей на відпочинок чи у справах бізнесу, а саме: Київ, Одеса, Львів, Карпати. З іншої сторони, в інших регіонах ситуації у готелях є значно гіршими. На мою думку, ця проблема вирішиться згодом. Як і більшість прогресивних рішень в готельній сфері, бенчмаркінг адаптували у нас на прикладі західних країн й першими його підхопили міста-флагмани готельного ринку. Щоб його активно почали використовувати й інші регіони потрібен певний час. Поширення застосування бенчмаркінгу, як на мене, прямо залежить від поширення культури управління доходами та динамічного ціноутворення. Не застосовуєте на практиці цих інструментів – тоді використання бенчмаркінгу не має жодного практичного змісту. 

Крім того, варто наголосити на значенні профільної освіти. Багато років в українських закладах освіти готують спеціалістів в готельній сфері, але, на жаль, здебільшого викладачами є особи, які жодного дня не працювали в сфері гостинності. Навчальні програми також складаються без залучення практиків. Як результат, випускники не те, що про бенчмаркінг не чули, а й слово «revenue management” для них нове, а такі показники як ADR чи RevPAR їм нічого не говорять. Хоча зараз починає розвиватись стратегія залучення стейкхолдерів, готельєрів-практиків для поліпшення освітнього середовища та “hard skills” («твердих навичок»). 

Незважаючи на складності з поширенням бенчмаркінгу в Україні, однозначно, впевнений, що впродовж наступних 3-х років він займе своє місце серед інших інструментів та буде використовуватись у більшості готелів. І народний вислів про те, що «Очі не бачать, серце не болить» не може бути актуальним для успішного управління готелем, тому обізнаність у показниках є необхідною для повноцінної оцінки ситуації. 

    Пандемия COVID-19 изменила годами отлаженный ход вещей, поставила перед каждым новые, жизненно важные вопросы. Так вопрос выживания встал перед множеством бизнесов. И гостиничная отрасль стала одной из наиболее пострадавших в силу ряда очевидных причин. Среди них: практически полная остановка международного авиасообщения, сокращение числа полетов внутри страны, приостановка туристических поездок, массовый карантин, а с ним снижение до минимума количества деловых встреч и мероприятий. 

    Работа в отельной сети приучает мыслить глобально и масштабно. Основу выручки многих сетевых отелей годами составляли контрактные сегменты: туристические группы, спортсмены, корпоративные клиенты и массовые мероприятия. Большая часть бизнес-процессов в отделе продаж было выстроено именно под такую сегментацию. Эта было характерно и для нашей сети Mozart Hotel Group. Из-за ограничений, вызванных пандемией, спрос в этих сегментах почти исчез. Кроме того, кризис, вызванный появлением новой инфекции, который продолжается до сих пор, все еще малоизучен. С марта 2020 мы видели, наступают тяжелые времена, но не понимали, как надолго. Что ждет нашу индустрию? Как изменятся потребности наших гостей в новых условиях? 

    К летнему сезону стало очевидно, привычный порядок действий уже невозможен – предыдущие периоды, включая 2019 год, не могут быть ориентирами для планирования в 2020 – 2021. Наступила полная неопределённость, когда никто не мог составить прогнозы и планы для рынка. Сетевые отели, с отлаженной методологией планирования, накопленной статистикой и сложившейся сегментацией по всему миру столкнулись с небывалым падением спроса.